国际金融危机还在持续,危机的原因似乎越辨越明,银行的综合化或称"混业经营"再次被看作是引发危机的重要因素。其逻辑是,1999年美国金融服务现代化法实施后,银行大量涉足证券、保险等非商业银行业务,最终招致巨额损失。由此,限制综合经营、恢复分业经营的呼声再起。其实,国际金融危机与银行综合经营没有必然联系,分业无助于消弭危机,商业银行综合经营依然大势不改,关键是要做到主从业务有机整合和集团管控有效。
巨额损失源自投资和交易业务
分析各家国际大型银行集团的财务报表,可以看出其亏损主要来自于投资和交易业务。2007年,花旗银行实现净利润36.15亿美元,同比下降83%。其中,资本市场和投资银行业务(含交易服务)亏损52.53亿美元,而全球消费金融业务和财富管理业务分别实现净利润83.01亿美元和19.74亿美元。美国银行实现净利润149.82亿美元,同比下降29%。其中,资本市场与顾问服务亏损33.62亿美元,而全球消费与小企业业务、商业贷款和财富管理业务分别实现净利润94.3亿美元、21.21亿美元和20.95亿美元。汇丰银行和摩根大通银行的净利润仍呈正增长,分别为242.12亿美元(增长9.63%)和153.65亿美元(增长12.57%)。
2008年特别是第四季度金融危机已经重伤实体经济,银行的信贷损失迅速上升(表现为贷款拨备增加),但投资和交易业务仍是损失的重灾区。美国银行2008年实现净利润40.08亿美元,同比下降73.25%。其中,非利息收入50亿美元,较2007年下降224亿美元,包括债券投资收入减少35亿美元、交易账户损失59亿美元、CDO(担保债务凭证)敞口等其他收入减少60亿美元、投资银行收入减少0.82亿美元,而利息收入仍有466亿美元,较上年增长104亿美元。花旗银行2008年亏损276.84亿美元,其中,证券业务亏损就达201.17亿美元。苏格兰皇家银行2008年亏损280亿英镑,其中,收购导致的股权亏损(会计表现为商誉损失)162亿英镑,投资和交易业务等亏损79亿英镑,而净利息收入仍有186亿英镑,较2007年增长54.7%。
这些银行集团的贷款、存款、理财、结算、支付、银行卡、汇兑等业务仍然取得较好的业绩,表明其传统金融业务经营、信用风险管理、绩效管理、信息科技、渠道建设及客户关系管理、品牌管理等依然良好。抛开其金融市场部门和市场风险管理能力,这些银行依然是国际一流银行。
追寻损失发生的微观机制
这些声誉卓著的国际大银行,早已建立了比较科学的投资决策体制和颇为缜密的风险管理制度,如此巨额的交易和投资损失怎能同时发生?为什么都漏掉了对次级住房抵押贷款证券投资的风险控制?对这场危机成因的探究,不能再止于宏观层面。
直到2008年8月,这场金融危机依然是复杂金融产品的危机。大型金融机构最有能力参与复杂金融产品交易,损失也最重。投资银行由于IPO业务、经纪业务等传统主业业务量及利润日薄,大量生产和销售复杂金融产品取利,成为复杂金融产品的始作俑者和主要制造者。大型商业银行的金融市场部门迫于自营资金过多、投资机会匮乏而购买了投资银行的复杂金融产品,也自产了一部分,成为复杂金融产品的重要投资者和分销渠道。金融市场部门投资了部分复杂金融产品,更多的则销售给同业、公司客户、本行公司金融部门和零售金融部门,本行公司金融部门和零售金融部门再分销给公司客户和个人客户。在此生产和销售链条中,复杂金融产品的风险评定主要依靠生产者(投资银行和金融市场部门)和外部评级公司,很难客观地给自己的产品界定风险程度。本行公司金融部门和零售金融部门既没有专业能力也没有责任去识别所销售金融产品的风险,总感觉是在"代销"金融市场部门的产品。本应履职的银行风险管理部门也失察了,并且事后还得以免责,这又与银行组织架构安排疏漏有关。
20世纪90年代以来,国际大银行先后采取"大总行、大部门、小分行"的组织架构,实行矩阵式管理,总行部门做得越来越大,对下进行条线管理,以实现经营管理集约化、专业化。后来进一步借鉴一些多元化公司的成功管理经验,引入业务单元制度(BU,business unit),也即国内所称的事业部制度。业务单元,系银行内部的独立核算体,拥有独立的产品管理、风险管理、人事管理、财务管理、信息科技权限,实质上是没有法人名分的法人。在每个业务单元下,根据产品、业务的内在联系设置相应的业务体,诸如分行、子公司、业务模块等。采用了业务单元制,相当于银行一个法人内部又分成了金融市场准公司(金融市场单元)、财富管理及资产管理准公司(财富管理及资产管理单元)、公司金融准公司(公司金融单元)、零售金融准公司(个人金融单元)、投资银行准公司(投资银行单元)、保险准公司(保险单元)等。非业务部门也集中成若干板块,为业务单元提供服务。业务单元按照自身的业务特点自主经营,银行管理中心负责制定发展战略、财务计划、风险管理、稽核等方面的政策、框架、标准,以提供"服务"的名义行使对业务单元的监督职能,但不干预业务单元日常运行。
在业务单元制下,集团的风险管理部门(包括风险、合规、审计、稽核等职能)远离金融市场实际,亦不参与金融市场产品的生产过程,不容易了解金融产品的风险程度,同时金融市场、投资银行单元又较强势,集团风险管理部门很难把风险管理权限深入延伸到金融市场及投资银行单元。即便实行矩阵式风险管理(即集团风险管理部门把风险官派到各大业务单元,对业务单元负责人和风险管理部负责人进行双线汇报),这些风险官深入业务单元内部,也很难领会产品的风险要义,再加上汇报路线上的"骑墙"安排,最终流于形式。业务单元的专业优势(形成技术垄断性)、高度独立、充分权限,加之集团风险管理部门的识别能力不足,导致了大量高风险、难以认知的复杂金融产品进入银行及客户的投资账户。
分业无助于消弭危机
分业,是分开商业银行业务、投资银行业务、保险业和实业。1985年之前,这个"业"是比较清楚的。直接导致本次国际金融危机的是复杂金融产品,如CDO(担保债务凭证)、CDS(信用违约互换)既非商业银行专属产品,也非一般的证券、保险产品。即便银行实行分业经营、监管机构实行分业监管,商业银行或投资银行、保险公司仍会发行或投资这类复杂的金融产品,分业法规难以发挥约束力。这也解释了不论实行混业经营的金融集团还是分业经营的大型商业银行、投资银行,不论允许混业经营的国家还是延续分业经营的国家,大多都未能幸免本轮金融危机。
也正由此,美国金融危机发生后,发生了两个看似相矛盾的现象。其一,两大投资银行高盛和摩根斯坦利变身为银行控股公司(BHC),被允许各拥有并经营一家商业银行。同期,美国银行收购美林证券,两个曾经的行业巨头融合。其二,花旗集团、苏格兰皇家银行集团等大型金融集团,主动分拆出售投资银行、保险等非核心业务,恢复商业银行主业。前者虽然有便于美联储监管的考虑,但客观上把综合化经营发展到极致--证券公司办银行,后者则向实质性的分业经营回撤。足见,金融危机之后,国际银行业并没有出现一边倒的"去综合化"行为。并且,历史上,大凡金融集团遭遇经营困难时,都会进行业务机构的整合以降低成本、补充现金。大型金融集团的分拆只是主动应对金融危机的权宜之计,市场好转之后,又会以快速的并购重返综合化经营。
关键是主从业务有机整合和集团管控有效
全球金融危机不改商业银行多元化综合经营大势,事业部制、业务单元、业务总部是现今大型多元化企业集团组织架构的不二选择形式。业务单元制的最大贡献在于将庞杂的多元化集团细化成一个个微小的全功能细胞,独立核算,独立发挥权责,形成灵活高效的单体作战力,达到杰克·韦尔奇所言的"大象也能跳舞"。发展不走回头路,我国大型商业银行似应继续坚持综合经营和业务单元制,并从以下四个方面提升综合经营的效率。
谨慎扩张,突出主业
商业银行的综合经营必须与主业相关,不能盲目多元化,其选择哪项业务作为综合经营内容,需考虑以下两点:
第一,该业务自身盈利相当丰厚,经风险调整后的资本回报率高于商业银行。例如基金管理公司,由于目前的机制设计缺陷,旱涝保收,以至于2008年投资者普遍亏损60%以上,基金公司仍赚取了数百亿元利润。即便是这样的"利润牛"业务,也需要设定在某一时间内做成行业排名前20%,否则也应放弃。不能做成行业内的强者,盈利贡献占比低,甚至有可能侵蚀主业基础。比如,不能做成行业内前20%的基金公司的资产管理能力必定不强,但商业银行虑及同在一个集团,会大力向客户推销该公司的基金产品,制约了客户选择外部更好产品的机会,最终会损害客户关系,危及整个银行集团的品牌美誉度。
第二,该业务能够极大地烘托主业,提升银行主业的竞争力。我国居民日趋富裕,企业日益跨区经营,个人理财和公司理财需求殷切,资产管理业务能力成为银行的核心竞争力。目前,证券公司、保险公司和基金公司早已获准开展资产管理业务,包括设立专门的资产管理公司,银行业还没有得到法律许可。有些银行的资金部门也涉足资产管理业务,但因不能直接投资股票和基金而难有竞争力。因此,资产管理业务良好的证券公司、保险公司和基金公司应是银行并购的对象,或者由银行创立的这类公司应集中精力发展资产管理业务。遗憾的是,有些银行创设的保险公司、证券公司恰恰没有重视资产管理业务。
股权投资公司既可投资上市公司股票,又可投资未上市企业股权,运作得当,可兼收自身盈利丰厚与烘托银行主业之效,实为良好的多元化对象。我国企业普遍缺乏资本金,股权投资公司的股本投资纽带大大稳固了商业银行与优势客户之间的合作关系。当然,股权投资公司的运作对专业的要求极高,需要对行业未来、企业价值有很深的洞见。同时,股权投资公司的投资对象无所不包,牵扯各种复杂的利益关系,并且很少受监管约束,极易发生道德风险。20世纪90年代中期我国银行业大办信托随后全行业大亏损,就多肇始于监控不力、道德风险频发。总之,股权投资类子公司能够显著提高银行集团的竞争力,关键是要确保公司治理机制健全、专业化运作。
此外,IPO、经纪等传统投资银行业务,也是银行客户需要的,但市场竞争非常激烈,专业化程度高,银行创设这类业务不能为银行的竞争力添彩;一般保险业务的市场化程度已经很高,竞争异常激烈,盈利乏力,并且银行客户和渠道资源对保险业务很有价值,但保险业务对银行业务辅助有限;融资租赁公司的意义在于变相地突破银行实业投资限制,功能与股权投资类公司部分类似,却远没有后者广泛、灵活和有控制力;汽车金融公司的产品和银行本身的汽车消费贷款业务几乎毫无差别,更没有囊括在银行体系内的必要;期货业本身业务量很小,利润微薄,银行再参与没有意义。
加强集团的管控能力
大型银行集团在做大业务单元的同时,集团管控职能部门也要做强,两者不可偏废。集团管控能力强,综合经营的最主要优势--交叉销售和成本节约就能充分发挥,最主要风险点--高关联交易和低透明度就能受到抑制。集团的管控,不仅仅是控制,更要提供服务,如此才有权威性。要做好对业务单元的控制和服务,关键是加强集团的专业能力和资源配置能力建设。
一是提高风险管理、财务管理、人力资源管理、品牌管理等集团职能部门的专业能力。证券、基金、信托、租赁、保险等行业有自己的一套行业运行规则,现有商业银行职能部门有管理商业银行业务的经验,但对这些行业的制度法规、风险管理、人力资源管理、财务管理等专业知识知之甚少,需要进行有针对性的培训。适当从子公司选拔专业人员进入集团职能部门,见效较快。
二是建立有效的公司治理机制。集团董事会和管理层需引进证券、基金、信托、租赁、保险等领域的资深人士。当子公司规模较小时,由管理层分管,做大后可直接进入董事会。保持商业银行与子公司之间的人事隔离,商业银行不宜直接外派高管进入子公司总部及其分支机构工作,即使有需求,也应走市场公开招聘程序。一般管理人员也只能通过公开招聘形式进入,且需脱离与商业银行的关系。
我国尚未有金融控股公司立法,但业已存在集团式、银行控股式及实业企业控股式的事实上的金融控股公司。银行控股式成为主流形式,都是由大中型商业银行投资(控股)创设或收购证券、基金、信托、租赁、保险等非银行子公司逐渐形成的。其特点是不设"金融控股公司"或类似的管理机构,而由商业银行董事会和管理层对各类子公司进行直接管理。在这一模式下,商业银行既要经营商业银行业务,又要行使对各控股公司的管理,容易顾此失彼,加强集团的管控能力就更加重要了。而且,未来单设一级管理机构的必要性也不大,因为做实了不仅会造成职能机构重叠,更大的弊端是很可能模糊商业银行与非银行子公司的主从关系,而做虚了又发挥不了作用。在商业银行一家独大的背景下,即便有了更上一层的控股公司实体,在权力角逐中也会被虚置。
提升交叉销售能力
多元化综合经营的主要优势在于交叉销售,需要一系列的制度来保证。商业银行客户资源丰富,渠道发达,证券、基金、信托、租赁、保险等非银行子公司对此单方面倚重,二者之间做不到对等交叉销售,因此,工作的重点是调动银行渠道和员工销售非银行子公司产品的积极性。根本办法在于建立令客户满意、银行机构和员工满意的交叉销售利益分享机制,为此需要做到:一是子公司的产品在行业内达到最优;二是银行机构和个人销售子公司产品足以获得同等于市场的报酬。银行系子公司在行业内很少能做到最优,但金融产品同质性高,银行系子公司完全能够做到短期内仿制先进同业推出的产品,并且利用综合经营优势降低成本,在价格上优于竞争对手。对银行分支机构和员工支付的代销费及激励措施不低于市场同业。在集团财务安排上,适当地向银行转移利润,有利于银行集团合力的发挥。
提升综合服务能力
综合服务,有时被通俗地称为"一站式服务",常常被想当然地认为客户非常愿意接受。其实,中高端个人客户为安全计、优质公司客户为良好商业关系计,往往会刻意维持与数家银行的往来,甚至会排斥银行集团内的非银行产品和服务。可见,简单的叠加式综合服务对客户没有吸引力,银行集团并不具有天然优势。客户希望的"一站式服务"不仅需要方便快捷,还需要物美价廉,是一套高技术含量的服务组合。
客户的金融服务需求,不外乎筹资、投资和风险管理三个层次。银行集团的综合服务,就要帮助客户以最经济、最便捷、最增值的形式组合使用这三个层次的金融服务。综合服务能力是银行集团的核心竞争力。为此,一是提高银行集团各成员的分析能力和专业水准。我国银行集团的贷款对象多为大型企业和政府项目,财务顾问能力尤为重要。为政府提供的财务顾问服务内容广泛,包括为政府提供区域及产业发展规划建议、设计投融资综合平台建设方案、招商引资推荐、国有资本重组、重大建设项目融资方案、财政资金筹措与投入规划、政府债务管理等。通过财务顾问服务,能够密切银行与政府的信用关系,直接带来新贷款项目,同时还能节省政府项目的财务成本,加深本行对项目内情的了解。二是提高银行集团对各成员的驾驭能力,提高响应度。综合服务需要银行集团各成员各担其责,形成合力。但在单一项目中,集团各成员的投入产出很难一一对应,有的甚至只有投入。比如,投资银行提供财务顾问服务,一般是免费的,直到承销企业上市和发行公司债券,才有直接收益。当投资银行认为上市和发债希望不大时,或者企业已经上市和发债并且该投行拿到佣金后,继续服务的积极性就会下降。集团要建立公正科学的绩效分配制度,同时对各成员要有强大的驾驭能力,促其为主业、为整体服务。(黄金老 作者单位:中国银行)