在中国联通北京东单营业厅，普通顾客与贵宾顾客待遇差别之争（相关报道见9月7日光明日报《如此优待VIP顾客犯众怒》）由来已久，体现的是市场经济体制下商业性与公共性的冲突。许多基础设施企业都面临这种冲突。能否减小或化解这种冲突，能体现企业科学发展的素质，彰显企业创造和谐的能量。
实事求是地说，不管是联通这样的电信企业，还是商业银行之类的金融机构，只要是实行商业化经营，他们对每月消费额较高的贵宾客户给予相对优越的服务待遇是正常的。这不仅仅是因为单个贵宾客户能够给企业带来较高的营业收入流量，而且因为实现同样多的营业收入，为普通客户付出的服务成本肯定高于为贵宾客户付出的服务成本，还因为电信业务中的贵宾客户品牌忠诚度通常会高于普通客户。为什么？一是因为给一位月消费500元的贵宾客户提供的人工服务，所耗费时间不会多达一个月消费100元的普通客户的5倍；二是因为电信业务贵宾客户联系人通常比普通客户多，转换电信运营商需要付出的通知联系人等代价要高得多，因此不会轻易转换电信运营商，而是更在意自己得到的服务质量。从这个角度说，面临较大经营压力的联通通过优待贵宾客户而争取更大市场效益完全可以理解。
然而，即使从商业角度看，给予贵宾客户以高出普通客户太多的待遇也是不妥的。因为这样可能使得给予贵宾客户的服务成本过高而降低其对利润的贡献，而且，在我国这样一个阶层流动性较高的社会，上层向下流动、下层向上流动都十分正常，今天的普通顾客可能成为未来的贵宾顾客，追求建设百年老店的企业需要考虑不断培养新的顾客，因此，要慎防让普通顾客产生很强的不平感受，慎防与可持续地培养顾客群体背道而驰。既然如此，面对存在一定冲突的商业性与公共性目标，联通何以兼顾？增加服务柜台是一种选择，但在北京东单这种寸土寸金的地段，大幅扩容可能性不大；调整服务两种客户的柜台数量也是一种选择，但只能部分解决问题；还可以为贵宾客户设立单独的营业室，以免滋生矛盾，这也要看具体条件。
联通解决商业性与公共性目标冲突的治本之道在于推动管理进步和技术进步，也就是转变发展方式。只要让更多的顾客能够便利地通过网上交易、手机支付、自助机具等方式办理业务，谁还愿意拥堵于营业厅？如果联通改进面向企业、机构的集团业务服务，让许多贵宾客户在集团业务中集体办理，到营业厅排队的贵宾客户不就大大减少了吗？总之，只要愿意解决问题，只要尊重经济规律，只要坚持转变方式，办法总比困难多。
