去年底回归汉庭(纳斯达克：HTHT)重新出任CEO的季琦，恰好赶上多事之秋：今年一季报亏损、股价首次破发、媒体负面报道抬头、经济大环境变数增加……值此关键时刻临危受命的他，肩负的责任重大。
6月13日，季琦在上海虹桥的汉庭总部接受专访，他开门见山地谈到汉庭的蜕变，“蜕变对汉庭而言至关重要。我们要有新的目标和新的理想，用新的企业战略和架构去致力于打造一家百年企业，我的角色也将注重于担当汉庭的长久经营者和管理者。”他期待汉庭羽化成蝶的迫切之情溢于言表。
二季度有望扭亏为盈
记者：如何看待公司一季报亏损及未来的盈利前景？
季琦：一季报账面亏损主要是新开直营店在爬坡期的正常财务反映。汉庭不亏损其实很容易，不开直营店就不会亏损，但我们必须要保证一定的扩张速度，我们的目标就是把规模不断做大，达到国际化。
可以肯定的一点是，今年汉庭的营收和利润要比去年好，二三季度实现盈利没有问题。我们预计二季度营收可达7.4亿~7.55亿元人民币，同比上涨35%~38%。
记者：在商业地产行业升温和激烈的市场竞争下，如何提高盈利水平？
季琦：近几年，因为房地产行业的持续升温，行业竞争激烈，最近7~8年来租金大约翻了四倍。因为成本一直在上升，所以整个酒店行业盈利缓慢下行。当然集约化最高的连锁品牌，回报率肯定也是最高的，这是汉庭追求的目标。汉庭的蜕变过程，就是追求成为中国乃至世界领先品牌和伟大企业的过程。
在扩张和质量上取得平衡
记者：既然扩张速度如此重要，那么，汉庭的预期是怎样的？
季琦：企业的扩张是一把“双刃剑”。规模即扩张速度当然是我们所追求的，但与此同时，还必须在速度和质量之间取得平衡。
我们不扩张，就会被边缘化，渐渐地就会被客户遗忘。当然一味拼命扩张，也将是对美好理想和憧憬的稀释。现在我预期中的合理扩张速度是每年新开100家直营店，以及150~200家加盟店，也就是一年新开250~300家店，这一扩张速度，有利于我们同时控制质量。
截至去年底汉庭已有营业门店639家，待开业门店278家，覆盖100个中国城市。汉庭完成了在上海单一城市百家门店的布局，并进入汉中、榆林、衡阳等中西部内陆城市。
记者：直营店和加盟店的比例将有何变化？未来将更侧重哪种店面模式的发展？
季琦：今年加盟店总量将超过直营店，目前新增加盟店数量已经超过直营店。为什么加盟店是未来发展的重点呢？因为我们发现，在一些二三级城市，我们从上海去“空降”开店的人员几乎没有任何优势。当地加盟者具备“地利人和”的优势，还有税收等方面的优惠。而且就一个酒店集团的发展而言，加盟店是大势所趋。
记者：如何在保障扩张速度的同时提升酒店的服务质量？
季琦：就我们的企业信息系统而言，理论上保证这样一个扩张速度没有任何问题，多一家店也就是多个用户名而已，不难管理。
但出问题的话，肯定在人员管理上。要解决这一问题，就要让员工把汉庭当做自己的家。
2008年汶川地震后我们正式成立了汉庭基金会，以此来帮助那些生活上有困难的员工。当然另一方面还在于制度的管理，我们有严格的客房评分系统，包括多级检查和抽查，我可以说汉庭的卫生标准跟4、5星级酒店比，是丝毫不差的。
过度扩张不仅会带来质量问题，也会造成盈利风险和品牌、财务上的问题，这方面比较突出的例子有因盲目扩张导致失败的温德姆。与所有其他连锁店一样，扩张过快意味着含金量的稀释。同时，过快地扩张还会带来其他问题，比如混楼(就是汉庭和其他类型店面或企业同在一幢楼，由此带来的不确定性)，这些问题我们都已意识到了，未来都会有对策。
目前，我们比较欣赏的在质量和速度上平衡度不错的酒店是IBIS(宜必思)和锦江之星两家，我们还曾试图收购其中一家酒店。
记者：未来在收购方面有没有理想标的？
季琦：我们在密切关注行业内中小规模酒店连锁的收购、并购机会，这个行业未来还会有很大的整合机会。我们2011年全年的净营业现金流量为4.7亿元人民币，收并购方面不缺钱。最近，我们控股了国内最大的中档酒店集团星程酒店。
在危机中寻找机会
记者：国际经济大环境多有动荡，国内经济也面临紧缩风险，面对这些困难，汉庭将如何应对？
季琦：这些年国内经济状况变动很大，同时也能看出汉庭所处的连锁酒店业是一个抗周期行业。2008年全球危机时，我们的营收仅下跌5%。而现在房地产市场处于低潮，我们可以用更低成本拿到理想的门店位置，目前我们的加盟店生意非常火爆。
每次危机，都酝酿着机会，从危机表象中发掘机会，这才是需要考虑的事。这就像《阿甘正传》中所描述的，战友不经意间说的一句话让阿甘倾其所有买了一条捕虾船，然而满腔热情换回的却是一无所获。最后一场意外的龙卷风却让他们因祸得福，赚得盆满钵溢。这场龙卷风中，只有阿甘的船幸免于难，没有了竞争对手，他的虾卖的价格更高。因此，每一次危机，只要我们不倒，就能找到发展壮大的机会。
当然，寻找机会需要企业家的眼光，这是领导与管理的结合。
