竞争力是打造现代企业的核心要素。竞争力的提升，首先涉及竞争，“竞”就是追逐，“争”就是争夺。处于领导地位的企业重在争夺，奉行“先拦海造田、再过河拆桥”策略。处于跟随地位的企业重在追逐，采取“规模压制加速度领先”策略。竞争的目的大多是打败竞争对手，获取独占性利益。但是，打败竞争对手就真的赢了吗？事实上，即使通过管理创新、商业模式创新、营销创新等暂时领先，但瞬息万变的市场竞争会消耗掉蓝海战略所形成的时间效力，因为新的竞争对手会继续跟进，行业将再次呈现红海态势。因此，选择怎样的博弈战略成为摆在企业发展面前的一个课题。
谈及博弈，很多人常常会陷入这样一种误区，即认为博弈都是非合作性的，误以为背叛、敌对、恶性竞争才是博弈论的研究范式。其实不然。2005年诺贝尔经济学奖颁发给了在合作博弈方面作出突出贡献的奥曼与谢林，凸显了博弈论中“合作博弈”与“非合作博弈”一样不可或缺。
合作博弈又叫正和博弈，基本条件包括联盟总体收益大于个体收益之和、联盟内部存在帕累托改进空间等。合作博弈从宏观层面要求做大蛋糕，排除自身利益极大化的非合作因素，达成一个有约束力的合作协议，并用一个合理的规则来分享蛋糕。合作博弈研究收益分配问题，采取的是一种合作（或妥协）的方式。妥协之所以能够增进相关各方的利益以及整个社会的利益，是因为合作博弈能够产生一种合作剩余。合作剩余的分配既是妥协的结果，又是达成妥协的条件。
随着人民币升值、通胀压力持续攀升、国内外市场需求双双压缩、后危机时代的系统性风险等诸多因素的涌现，处在行业发展初级阶段的品牌由于缺少核心技术、缺乏忠诚顾客、行业发展空间有限、企业社会责任缺失，往往采取非常手段抢占终端消费群体，恶性竞争层出不穷。比如，QQ与360通过技术屏蔽展开让消费者“二选一”的恶性竞争；又如，蒙牛与伊利通过“黑公关”方式，引发乳业地震，使得消费者对国产奶粉集体不信任。恶性竞争也许能让企业暂时获取独占性利益，但会影响行业技术革新、制约行业发展壮大、破坏消费者体验价值提升，不能使企业长期利益最大化，最终无法有效提升企业竞争力。
然而，不可否认的是，适度的竞争能为企业带来活力，刺激企业强化内核管理，强化竞争优势，优化产业结构，促进产业升级，推动市场开发，扼制新竞争对手进入。那么，有没有一种能带来合作共赢的竞争策略呢？
当问及麦当劳的竞争对手是谁，大多数人会说是肯德基，其实二者在对待中餐的态度上却是盟友。面对后危机时代的竞争环境，西方企业家越来越体验到 “竞合”战略对企业生存发展的重要性：博弈并非只是竞争，还融入了诸多合作，只有既敢于竞争又善于合作的企业，才能在这个时代中胜出。
行为人是选择竞争还是选择合作，主要取决于竞争剩余与合作剩余的比较。非合作博弈强调个体利益最大化，只有所有企业发展均遵守行业游戏规则，才可能带来竞争剩余最大化。但在现实中，企业通常会陷入“囚徒困境”而导致零和。竞合战略则可以有效化解非合作博弈的效率损失，缓解企业间激烈抗争的冲击与资源浪费，稳定供应链、减少交易费用，优势互补、共御外敌，从而不断提升专业化水平。例如，海尔借助三洋的销售网络，成功进入日本市场；奥康通过与意大利最大鞋类企业GEOX公司合作，不但有效利用其销售渠道，而且学习到对方的先进技术与设计理念。德国阿迪超市的竞合哲学更加值得借鉴：对于本土竞争对手，通过商学院方式毫无保留传授经验；对于外来竞争者则毫不留情，迫使沃尔玛在德国“败走麦城”。
21世纪市场已步入超竞争环境时代，企业竞争的焦点从产品或服务等具体部门的管理上，转移到从整体上考虑企业的组织结构、运作机制等系统性的流程因素上。现代企业之间的竞争已不仅仅表现为单个企业之间的竞争，而是以核心企业（链主）为中心的，从顾客、供应商、生产制造到销售、售后服务等企业整个价值链条之间的竞争。在这种环境下，企业竞争力的提升亟待突破“你死我活”的竞争藩篱，需要巧用合作博弈理念，善用合作创新理念，构建“共生共存”的良性竞合机制，从而实现共赢。
