过去20年，没有哪一个行业如IT行业一样“英雄辈出”，但同时又是如此风云变幻——许多伟大的公司在短时间内崛起，也有一些曾经的巨人瞬间倒塌。
2012年，也正是IT业城头变幻大王旗的一年。一场全新的IT革命大潮席卷而来，洪峰漫过之处，IT业生态发生革命性重构：有绝地重生、勇立潮头引领风向者，也有昔日超级巨头在变革的大门口徘徊无计，被潮流淹没者。
转型，成为2012年IT行业关键词之一。然而在此波转型中，不少曾经的“大佬”已豪气难续，如惠普，至今仍在转型的路上摸着石头游荡；又如曾经的国产手机业老大波导，则在转型中深陷“缺主业”的怪局；而不久之前还在手机领域不可一世的诺基亚，则在变卖总部瘦身以自救的路上继续迷茫着……这些曾经的IT业帝国，如今已现帝国斜阳之残势，让人唏嘘不已。
站在2013年的门前，回首及剖析这些“巨头”们的路径，犹如打开一部IT业转型的教科书，以之为鉴，或许有助于我们看清IT业转型的未来。
近日，思科董事长兼CEO约翰·钱伯斯在思科总部接受采访时表示，目前在全球移动设备和传感器领域发生的IT革命正对微软、IBM、惠普、SAP、甲骨文和思科这些科技巨头造成巨大冲击。且预言未来5年内，上述6家科技巨头中，有2~3家将退出巨头名单之列。
值得注意的是，惠普将有可能成为钱伯斯口中的“2~3家”之一。
记者粗略统计后发现，12月10日，惠普总市值已下探至278.41亿美元，与近25个月前的2010年11月8日的市值1003.72亿美元相比，下降近72%。以12月10日美元对人民币的汇率为基准，过去近两年，每天惠普的总市值“跑”了近6亿元。
惠普总市值的 “跌跌不休”，正是该公司时下窘境的真实写照：IT业大转型背景之下，该公司转型战略不断游荡，导致身陷消费市场“守不住”和企业市场“攻不进”的腹背受压困局中。
惠普一级代理商兼职卖宏碁产品求生
周扬(匿名)是惠普在北京的一家一级代理商旗下的一位销售经理。然而在11月初宏碁的一场产品发布会上，周扬所在的公司与宏碁签订了相关产品合作协议。对于其中缘由，周扬向记者解释说：“过去十几年都只做惠普，但是现在惠普不行了，不能在一棵树上吊死。”
周扬所在的公司，成立于2000年之前，在北京共有11家门店，在全国IT渠道商圈内小有名气。在最辉煌的2008~2009年，周扬所在的公司销售的惠普电脑年出货量大约在2500万元，成为惠普中国的全国钻石渠道商，“惠普颁发的各种奖杯可以摆满三个玻璃柜。”周扬说道。
然而这一切的美好都已经成了历史。据周扬介绍，自2010年被央视“3·15”晚会曝光惠普笔记本相关质量问题后，惠普的品牌价值如断崖般下滑，销售情况也随之下降。而今年以“6·18”价格战为代表的电商渠道的崛起，迫使线下代理商再次压低价格，其后果是，不仅丧失了惠普产品的竞争力，还让颇具价格优势的联想PC产品获得了绝对竞争力。“2008年到2009年的时候，京东还在我们这里提惠普PC的货，一般一年的量在100多万元，但现在没有这种情况发生了。”周扬苦笑着说，“从8月份开始，受电商价格战的冲击，惠普PC的销量进一步下降。目前惠普家用和商用PC的月销量已下降到五六千台，而在最畅销的2008年或2009年，月销量在1万台左右。惠普笔记本的销量下降得更厉害，目前月销量在2000台左右，而在2008年或2009年，月销量也在上万台左右。”
据周扬介绍，他所在的公司一般以一个季度为期限与惠普签订下一个季度的销售量计划。如果一个季度后未达到预期的销售量，惠普就会相应地减少对该公司的相关政策支持，如店面补贴、产品型号等，其中惠普返还的店面补贴，一般占到公司租金等成本的近60%。“在目前销售不畅的情况下，为了完成相应的数量，公司甚至会赔钱抛量，以争取获得相关支持。”
周扬有点无奈，“现在很少去门店巡视，已经没有以前排队购买的景象了，”即便在周末也没有太多的人光顾，“别说购买，咨询的人都少之又少。”现在周扬所在公司欲通过代理宏碁的相关产品，以扩大公司业务品类的方式，寻求改变公司业绩下滑的窘境。
无独有偶，近日，记者以消费者的身份在北京苏宁天通苑店调查时发现，在该店一层的PC柜台处，可以看到联想、宏碁、华硕、戴尔、同方等品牌的产品，但唯独不见惠普的PC产品。问及原因，负责该柜台的销售经理直言：惠普的PC销量太小，目前几乎不上架了。
失去冠军宝座在PC和移动互联之间进退失据
与周扬所在的公司销售不畅相呼应的是，美国信息技术咨询与研究公司Gartner公布的今年第三季度PC销量数据显示，联想以15.7%的全球市场占有率超越惠普的15.5%，从而登上了王座，这是2006年惠普超越戴尔成为全球PC业老大后首次失去冠军头衔。除了市场份额被联想超越外，惠普PC业利润同样大滑：根据惠普2012年第四季度财报(美国的财政年度从10月1日开始至次年9月30日结束)数据显示，该公司PC业务所在的个人系统部门收入同比下滑14%，运营利润率仅3.5%。
对此，IT媒体人申耀向记者解释说，惠普PC业的失守正是该公司在转型过程中对PC业务的战略摇摆催生的结果。
记者注意到，2001年9月4日，面对惠普最强大的打印机业务增长开始放缓，其他业务优势逐渐被摊平的情况下，时任惠普CEO的卡莉采取了稳住消费市场大本营的策略——用250亿美元的豪赌收购康柏，从而将PC、打印机与服务器的两大超级品牌结合在一起，欲通过强化自身在消费市场的竞争力来寻找自救之道。
与此同时，当时同样面临PC业务增长放缓的IBM，正减少对消费市场的投入，而全力向具有更高利润空间的企业市场转型。
对于当时IBM开始弃PC而去，而惠普则通过强化PC业务自救的不同路径。在接受《每日经济新闻》记者采访时，原IT社区Donews总编辑洪波分析说，当时的PC业利润率日趋薄利，而作为低利润行业的PC，其产业正向劳动力成本更低的亚洲转移。当年IBM看到了这个发展趋势，于是对旗下的PC业务采取了“舍”的方式，而惠普没有抓住这个机会，仍然采取“得”的方式自救，错失了转型的大好战机。
收购康柏的举动，也受到了当时资本市场的否定。惠普市值在宣布两家公司合并后的两天内缩水近50亿美元。美林分析师StevenFortuna对此批评道：“这笔交易根本没有溢价的可能。如果我是康柏的股东，我将会对这笔服务与产品重合的交易感到失望。”最终，这笔收购直接导致了卡莉的下台，此后甚至一度传出惠普要分拆每况愈下的PC业务。
2005年4月，接任卡莉的马克·赫德并未砍掉PC业务，而是坚持了PC业务的发展，但通过内部裁员等措施进行了降低成本的改革，并通过此举于2006年超越戴尔坐上了全球PC业老大的宝座，再次错失转型良机。
2010年11月上任的李艾科，其转型路径几乎推翻了前两任的理念，而积极向IBM化路径转型：惠普于2011年8月18日宣布，考虑剥离PC业务，同时出于向企业市场转型的需要，当天惠普宣布以103亿美元收购英国最大软件公司Autonomy。
向IBM化转型的决定，最终却将李艾科推下了惠普CEO的宝座。惠普的转型再次在游荡中收场。2011年9月23日，刚上任不久的惠特曼在接受外媒采访时表示，她计划坚持前任李艾科制定的战略，因为她认为投资人更倾向于稳定的企业领导，而不是管理层的动荡不安。
去年10月28日，惠特曼又发表声明称，考虑到分拆PC业务的成本过高，将改变之前的决定，选择继续保留公司的PC部门，并表示PC部门是 “惠普的核心资产”。然而目前，这块“惠普的核心资产”已被联想攻陷。
在接受记者采访时，雅虎中国前总经理谢文表示，“砍不砍掉PC都不重要，只是死得快慢的问题。”他继续表示，“惠普现在没有跟上潮流的业务，不符合市场发展方向的业务，竞争力会越来越小。留下PC部门也是留下‘心脏病’。”与此相呼应的是，2012年惠普第四财季PC业务所在的个人系统部门运营利润率仅3.5%。而美国市场调研公司UBMTechInsights预计苹果旗下的iPad2机型利润率高达56%。
除了原有的支柱业务PC失守外，在移动互联时代的新主角——智能手机领域，惠普同样因战略游荡还未找到进入的门槛，甚至进不进入也仍处在游荡摇摆中。
值得注意的是，2010年苹果iPad的面世，加快了后PC时代的脚步。正是迫于这种压力，当年4月29日，惠普以12亿美元现金收购智能手机厂商Palm。至此，惠谱借Palm及其旗下的webOS移动操作系统进入移动端，而此前，惠普的对手宏碁、戴尔、联想等PC厂商已抢先闯入智能手机领域。
然而于2010年11月上任的李艾科，基于其IBM转型路径的考虑，在2011年8月18日宣布，停止生产基于webOS的智能手机和平板电脑，此举意味着惠普自动关上了进入智能手机领域的大门。
如今的惠普在转型战略不清晰的背景之下，对智能手机这块庞大的市场，显得尴尬异常。9月，惠特曼在接受FoxBusinessNetwork采访时表示，惠普需要推出一款智能手机，“我们正在做这项工作”，以避免错过“这个巨大的细分市场”。
然而，1个月后，在公司分析师会议上再度被问及此事时，惠特曼坦言她此前的言论确实引起 “轩然大波”。并明确指出，“我们没有在明年推出智能手机的计划。但是我们已经开始考虑什么是我们的独特之处，以及如何抓住这个个人计算市场的细分因素。”
言行与决策的前后不一，说明了惠特曼在这个领域暂时还没有明确的发展战略。
对于惠普在移动端的布局规划，与惠特曼的摇摆不定不太相同的是，在接受记者邮件采访时，惠普发言人迈克尔·萨克尔(MichaelThacker)却表示：“我们致力于为客户开发全系移动计算设备和解决方案的产品组合——这包括智能手机。”“短期内我们重点放在平板电脑的研发上，而智能手机是我们的长远目标。随着计算设备的覆盖，我们相信最终惠普会跻身于智能手机市场，因为这对我们的发展是不可或缺的因素。”
与此同时，当惠普仍纠结于智能手机硬件布局问题时，12月13日，据福布斯报道，全力向企业市场转型的戴尔，已决定退出自己并无竞争优势的智能手机市场。
惠特曼新政遭103亿美元“收购门”阻截
大本营的PC业失守，新贵移动端布局仍陷迷茫之时，惠普在企业市场的布局又遭重大阻截。
2012年11月20日，惠普自曝了一起“家丑”。当天惠普对外发表了一份声明：公司内部调查发现，Autonomy部分前高管利用不当的会计准则、信息披露不足以及虚假陈述，误导了2011年8月18日惠普对于Autonomy公司的收购估价，导致时下惠普被迫为此笔交易作出88亿美元资产减计的决定，其中超过50亿美元减计归因于Autonomy“严重”违反会计准则。
值得注意的是，去年8月18日，为了能在企业市场与IBM等对手正面抢食，惠普宣布以103亿美元高价战略 性 收 购 英 国 软 件 开 发 商Autonomy，以支持企业转型。
记者注意到，此笔收购价相当于12月10日惠普市值278.41亿美元的约37%。可以看出，此笔收购的代价之高，可谓“不惜血本”。而在当时，Autonomy也被认为是惠普敲开高利润企业市场之门的超级武器。
然而，惠普突然为此笔交易减计88亿美元。以当时的收购价103亿美元计算，减计价值竟高达收购价的近85%，基本宣判该笔收购“死缓”。
“一笔巨资投入的战略性收购，竟然出现假账嫌疑，挺奇怪。”洪波评价道，惠普管理层在转型战略不明和惠普业绩下滑的情况下，此笔支持转型的战略性收购出现如此怪事，实际上是管理层病急乱投医后遭遇的冲动惩罚。
Autonomy“收购门”被自曝后，惠普CEO惠特曼显得极为尴尬。虽然主持这次收购的是前任CEO李艾科，不过李艾科12月14日通过彭博社发表的一份电子邮件声明中指出：“由董事长率领的惠普董事会曾在这次交易前多次审核并且一致同意通过了这次交易，”而当时已在董事会中的惠特曼，她的赞成票，让其难以逃脱事件干系。
事件发生后，惠特曼第一时间进行辩护，认为Autonomy高管故意误导惠普股东和管理层。在接受CNBC采访时更是表示，“后悔投票批准了收购Autonomy的交易。”而近日，在企业市场并无多少筹码的她却又不得不再次为收购Autonomy投上 “支持票”。
12月5日，在德国法兰克福召开的惠普Discover大会上，惠特曼再次重申该公司对陷入困境的Autonomy软件部门的投入，并表示Autonomy“将在我们的发展战略中发挥重要作用。”
在接受记者邮件采访时，惠普发言人迈克尔·萨克尔同样表达了惠普对以Autonomy为代表的软件领域的不气馁策略。萨克尔表示，硬件基础设施依旧是惠普的核心业务。虽然公司并无打算转型成纯软件公司，但软件业务对惠普整体战略仍至关重要。
萨克尔还引用惠普软件集团执行副总裁乔治·卡迪发在惠普证券分析师会议上的豪言：企业软件市场将继续增长，有望于2015年达到市场总值540亿美元。惠普软件集团也会着眼于将已收购的业务、技术与现有软件产品进行整合，从而在云管理、安全、大数据和基于语义的运算等领域实现创新，成为全球第六大软件公司。
虽然雄心依旧，但现实很 “骨感”。在遭遇Autonomy的战略收购失策后，惠普在企业市场的布局已失去方向。
而目前同样在寻求转型中的戴尔，战略较为清晰：戴尔最新发布的2013财年第三季度财报显示，戴尔的企业解决方案及服务业务已贡献了公司毛利润的超半比例。
近日，在戴尔中国高峰论坛上，针对戴尔转型的问题，戴尔副总裁、首席营销官KarenQuintos指出，过去几年中，戴尔进行了20次收购，使戴尔从一家PC硬件厂商转型为端到端的整体IT解决方案提供商。
大本营消费市场的PC业失守，移动端布局未能及时跟上移动互联的前进步伐，惠普消费市场已隐现“守不住”的颓势，而企业市场的布局，因Autonomy这笔战略性收购受挫而陷入“攻不进”困境，自此，惠特曼上任后坚持的 “左手抓消费市场，右手攻企业市场”的“双线齐进”战略正面临腹背受压的拷问。
这种窘境也在最新财报上得到了体现。惠普2012年第四季度财报数据显示，个人系统收入同比下滑14%，印刷集团收入同比下滑5%，服务集团收入同比下滑6%，企业服务器、存储和网络集团(ESSN)收入同比下滑9%。仅软件和金融服务集团两块业务有所增长。最终导致该季净营收同比下滑7%，净亏损达到69亿美元。
近两年总市值“溜走”了“近三个惠普”
洪波认为，上世纪90年代末21世纪初，惠普便出现“转型论”，然而至今，缘于其缺乏一个长线的转型规划，惠普在转型的路上继续摸着石头游荡。
这种转型游荡，在资本市场的体现就是股价不断下跌。
记者根据彭博数据汇总后发现，12月10日，惠普总市值已跌至278.41亿美元，与2000年4月7日时1561.23亿美元市值相比，下降幅度达近82%。从区间来看，惠普总市值下滑的集中时间区间主要发生在过去近两年：2010年11月8日惠普总市值仍停留在1003.72亿美元，与2000年4月7日时的1561.23亿美元相比，10年间下降幅度仅为近36%。而12月10日278.41亿美元的总市值与2010年11月8日时的1003.72亿美元相比，近两年的下降幅度达近72%，这一降幅为之前10年下降幅度的约2倍。换句话说，近两年来，惠普总市值正加速蒸发，且目前的惠普总市值与近两年前相比，已蒸发了“近三个如今的惠普”。如果以12月10日汇率计算，可以粗略地发现，过去近两年，每天惠普的总市值“跑”了近6亿元。
对于近两年惠普股价加速下滑的原因，洪波将幕后“推手”指向了苹果。他进一步补充说，惠普的转型压力及其伴生的转型游荡由来已久，只是2010年苹果推出的iPad，将惠普的转型压力及战略游荡更加明显地突显出来。
值得注意的是，近年惠普总市值的一路探低与曾同以PC发家的IBM、苹果等高科技公司总市值逆势攀升形成了两条鲜明的逆向曲线。
上世纪90年代中后期，主业仍处于PC业中的苹果曾一度游离于破产边缘，1996年底乔布斯的回归，以及其后相继面世的苹果Mac、iPod、iPhone、iPad等，在引领了IT业的一场颠覆性革命的同时，苹果总市值也相应水涨船高：彭博数据显示，1980年12月12日苹果上市当日，其总市值为17.78亿美元，2000年9月30日苹果的总市值仅近86.44亿美元，20年间上涨约4.9倍。
此后，尤其是iPhone和iPad的推动下，其总市值“光速般”飙涨。2012年9月30日冲高至约6265.5亿美元，12年间上涨近72.5倍。12月10日，其总市值虽然已回落至4984亿美元，但与2000年9月30日的总市值相比，近12年间仍上涨近58倍。
同样曾为PC业王者的IBM，其总市值也走出了一条与惠普相反的上涨之路：2005年5月1日，IBM正式将PC部门卖给联想，“断臂求生”后，IBM市值一路保持稳定上涨态势。彭博数据显示，2005年12月31日IBM的总市值为约1294亿美元，5年后的2010年12月31日攀升至近1802亿美元，2011年12月31日为近2139亿美元，12月10日总市值继续攀升至2176.5亿美元，为2005年12月31日总市值的近1.68倍。
IBM和苹果皆为PC业曾经的王者，在低谷中都通过转型而成功上演王者归来的商业剧本，创新工场CEO李开复曾对此感慨道：“当年大家认为苹果和IBM都没戏了，没想到它们不但复活，而且崛起。”
然而同属PC业曾经王者的惠普，目前仍深陷转型迷茫中。
惠普转型陷类盛大困境
转型中的惠普，已深陷与盛大类似的困境：以游戏发迹的盛大，后在转型过程中战略摇摆不定，导致先后在机顶盒为切入口的客厅市场和以手机为代表的移动端铩羽而归，期间其大本营业务游戏业务已先后被腾讯、网易、搜狐畅游超越而连连失守。
记者注意到，由于惠普转型路径一直游荡，导致其在自2005年4月马克·赫德就任公司CEO至今的7年多时间内，已先后换了三任CEO。而公司掌门人的频换，也加剧了惠普战略的进一步游荡。
比如马克·赫德在任期间，进行了两次重要的布局式收购，即以27亿美元收购通信厂商3com，以便在企业市场与思科展开竞争，另一项收购为12亿美元收购智能手机老牌厂商Palm，以布局移动端。
然而马克·赫德的下一任李艾科上任后却几乎放弃了这两笔重金收购的资产，尤其放弃Palm与旗下的webOS，导致目前惠普在移动互联市场根本找不到切入的入口，从而出现了目前惠普在智能手机、平板电脑等移动端产品战略布局上的尴尬困局。
与惠普频换公司CEO不同的是，曾经身处转型期的苹果与IBM，其转型主导者分别为乔布斯与郭士纳，而目前仍在转型中的戴尔，背后的指挥者为公司创始人戴尔。联想集团也基本由柳传志和杨元庆这对黄金搭档稳定主导。
惠普转型战略上的游荡，也催生了另一个商界怪象：收购屡屡以失败收场。比如去年，惠普为2010年收购Palm减计9亿美元；今年8月，惠普对2008年8月26日以139亿美元收购EDS时获得的一项服务业务部门资产减计近80亿美元，而最近惠普又为去年收购Autonomy而减计88亿美元等。
彭博社的一份统计数据显示，自2007年12月至今，惠普已投入的收购资金高达310亿美元，而另一方面，惠普同时已经为此310亿美元的收购进行了356亿美元的商誉减损。换句话说，已投入的310亿美元收购资金，为12月10日惠普市值278.41亿美元的近111%；而356亿美元的收购商誉减值，为310亿美元收购资金的约118%。
“没有想好做什么，收购自然容易失败。”申耀指出，频繁更换管理层，导致惠普整体发展策略摇摆不定，收购作用不明显进一步加剧了此摇摆。
对于仍在转型中游荡的惠普，10月初，MarketWatch专栏作家德沃拉克(JohnC.Dvorak)曾撰文指出：“IBM知道自己的生意在哪里，知道生意不在手持设备或者平板身上。现在，我们是时候质问惠普，要他们解释自己到底在做什么生意了。惠普似乎总是在原地打转，总也无法摆脱自己的过去。他们热情拥抱现在已经是后PC时代的理念，但是却不能重新准确定位自己，判断出合适的新目标。”
洪波认为，造成惠普目前这种现状的原因是方方面面的，但缺乏战略大师、企业管理出现问题以及创新能力衰退等，是其中不可忽视的原因。
业内声音
游荡的惠普：啃苹果还是拥抱IBM？
雅虎中国前总经理谢文向记者解剖道，游荡中的惠普，有点类似当年处于转型中的雅虎中国，“也是没头苍蝇。”
记者在多方采访后发现，在移动互联时代，传统PC端公司的转型，从广义上说，出现了两种成功路径：以消费市场为基础的苹果模式和以企业市场为大本营的IBM模式。前者的代表公司有苹果、联想、宏碁、华硕等，后一种模式的代表为IBM。
为了探讨惠普转型动荡背后的深层原因及惠普未来转型走向，记者分别对话谢文、IT媒体人申耀和原IT社区Donews总编辑洪波。
记者(以下简称NBD)：惠普在转型过程中一直游荡，造成这种“战略游荡”的本质原因是什么？
申耀：在一个企业里，资本说了算。惠普的董事会存在不少外部投资机构，这些投资机构委托第三方参与董事会，从而参与惠普相关决策。这些人不一定了解惠普企业文化，导致非内行的外部资本管理公司。这些外部资本，一旦遇到业绩下滑，自然就会更换CEO。每任CEO都有自己的风格和战略，当渠道商跟随新政投入时，每次更换CEO就会导致政策变化，渠道再次改变。这样下去，公司管理层与渠道商为代表的市场合作伙伴间愈发不信任与脱节，从而进一步加剧企业的游荡和阻碍相关政策的执行。另外一个原因可能缘于包括惠普董事会和管理层等在内的内部相关斗争，导致战略游荡。
洪波：有问题的公司一般容易不停地调换管理层，而每任CEO，因为任期有限，只会围绕董事会的指挥棒转，对企业长远战略考虑不多，从而导致公司决策容易短视化，短视的政策，会加剧战略游荡。
NBD：为什么惠普屡屡错失转型良机？
洪波：一，船大掉头难；二，资本层缺乏一个长期规划，导致陷入在频换CEO中试错，而每任CEO上台后在各种压力下寻求短视化的平衡，导致机会到来时不一定有决心和时间来完成。
NBD：惠普转型应该如何走？
谢文：要么靠拢IBM路径，逐步从卖硬件到解决方案提供商的转型。不过这种转弯其实是相当大的，不仅公司结构要发生变化，CEO可能都要替换，既考验其能力，还要看市场是否能给足够的空间支持其转型。
要么啃苹果模式，转向惠普擅长的硬件领域，像云计算、大数据、服务器等新一代硬件方面加大投入。他们有打印机基础，我建议应该往3D打印努力，这是主流。
洪波：惠普具备选择IBM路径的能力。惠普与戴尔不同。戴尔发迹于直销，原来并无企业级市场。因此难以剥离PC，否则就可能一无所有。惠普是硅谷的旗帜，素以创新能力强著称，且惠普旗下的业务版图中一直有企业级市场，因此选择IBM路径后，倾其所能，完全可能杀出一条血路。
NBD：惠特曼为什么会选择“左手抓消费市场，右手攻企业市场”的“双线齐进”战略，这似乎有点既啃苹果，又拥抱IBM的感觉？
申耀：惠特曼坚持目前这种策略，欲先将惠普拉回正轨后再实施转型。因此目前的策略意在求稳，而非谋变。
NBD：乔布斯和柳传志皆极为钦佩的惠普之道，为什么会导致惠普走到如今的窘境？
洪波：惠普的历史较老，之前创始人追求技术至上的文化已经不再。目前迫于任期压力的每任CEO，上任后的经营目标都是为了快速扩张赚钱，而这导致近年来惠普的创新能力衰退，日渐落后于时代。
谢文：惠普在转型的路上，过于游荡，导致错失了不少机会，从而在移动互联时代快速到来时，惠普转型布局已太晚。
惠普的转型之痛，其教训可谓深刻。值得注意的是，目前亚洲正在发生的两场产业革命，或许也将迫使相关企业再次转型：一场为移动互联革命，另一场就是亚洲内部正在发生第二次制造业转移，即由第一次由日韩向中国等地转移，而第二次有可能就是由中国向东南亚转移。
可以注意到，对于第一场产业革命，联想、宏碁、华硕、HTC等，主要通过做加法来应对。
以联想为例，一位不愿透露姓名的联想内部人士向记者表示，联想迎接移动互联时代的策略就是“保卫和进攻”，具体实施的方式就是PC+战略。
而宏碁、华硕、HTC等也在大陆地区采取类似的加法策略，然而此策略主要的依仗点就是大陆劳动力低成本和制造业链条完善等优势，而目前一场制造业向东南亚转移的浪潮，虽然趋势仍不够明显，但已露端倪。如果不尽早提前布局，未来有可能会重现惠普如今的窘境。
