股改上市以来，特别是国家“十一五”规划首次提出“稳步推进金融业综合经营试点”后，中国建设银行大力推进经营转型，投行、保险、信托、基金、租赁等多种金融业务经营取得初步成效，提高了服务科学发展和实现自身科学发展的能力。2012年年初的全国金融工作会议，再次强调要“积极稳妥推进综合经营试点工作”。这更加坚定了建设银行推进综合性、多功能经营发展的信心和决心，并明确将综合性、多功能经营作为建设银行“十二五”期间的发展战略定位。

　　综合性、多功能经营是实现科学发展的战略选择

　　近年来，建设银行稳步推进综合经营工作，在发展方式、途径和内涵上积极探索实践，不断总结经验。今年初，我们进一步明确提出了综合性、多功能、集约化经营的战略定位，这既是对建设银行股改上市以来发展经验的总结和提炼，也是建设银行未来的发展方向和工作思路。在“综合性”上，明确要统筹发展国际与国内市场、货币信贷市场与资本市场，以满足客户多层次、多元化、多产品金融服务需求为目标，加快设置海外机构，加快发展保险、信托、投行、基金、租赁等业务。通过综合发展，形成市场互为依托、业务互为补充、效益来源多渠道、风险分散可控的经营构架，以应对不同市场的考验，实现可持续发展。在“多功能”上，明确在做好银行传统业务的同时，积极发展投资银行、私人银行、电子银行、财富管理、小企业金融、消费金融、金融社保卡等战略新兴业务，为客户提供全方位、多样化的金融服务，积极承担企业社会责任。

　　把综合性、多功能经营发展作为建设银行战略定位主要基于以下几个方面的考虑：

　　综合性、多功能经营有利于实现可持续发展。改制前的商业银行经营方式基本上是以追求存贷款规模为主的粗放经营，整体经营管理水平和风险控制能力较低，加之其他外部因素的影响，产生了大量不良贷款。股改上市后，建设银行的公司治理结构、经营管理体制都发生了根本性变革，经营管理水平有了明显提高。通过推进战略转型，中间业务有了长足发展，收入结构明显改善，但与国际先进银行相比，占比仍然偏低。2011年末，建设银行实现非利息净收入869.94亿元，占营业收入的比重仅为21.91%；而2010年花旗银行、汇丰银行、渣打银行的非利息收入占比分别为37%、51%和47%。建设银行财务收入主要靠增加贷款规模扩大的局面仍未根本改观。随着社会进步、经济发展，商业银行传统的依赖扩大贷款规模和高资本消耗的外延式增长模式越发难以为继。积极转变发展方式、科学调整业务结构、合理配置金融资源，是建设银行实现可持续发展的不二选择。开展基金、租赁、信托、财富与资产管理等各种金融业务，推进投资银行、电子银行、私人银行和个贷中心等建设，能够有效降低资本消耗、分散经营风险、改善收入结构、提升赢利能力。建设银行推进综合性、多功能经营，顺应宏观经济金融形势，符合银行自身发展规律，是谋求科学发展的必然选择。

　　综合性、多功能经营可以更好服务经济社会发展、满足客户服务需求。我国正在加快经济结构调整，转变经济发展方式，实体经济、民生工程、节能减排、环境保护、小微企业、“三农”服务、文化产业、科技创新等领域及战略新兴产业蓬勃发展，对金融服务提出了迫切需要。坚持服务实体经济本质要求，既是大型国有控股商业银行职责所在，也是承担企业公民责任、回报社会的重要价值取向。在社会经济快速发展过程中，客户对商业银行信贷需求不断减弱，而对资产管理、财务顾问、理财产品、电子银行、国际结算、企业年金、信托投资等综合金融服务需求则日趋增强。这给商业银行多功能经营提出了新的课题，更好地满足客户多元化的金融需求，已成为商业银行竞争力的重要体现。建设银行近年来在产品和服务创新上投入了大量的资源，努力为客户提供一揽子金融解决方案，服务实体经济的质量和水平有了显著提高，但仍有进一步提高的空间。推进综合化、多功能经营，为解决银行服务能力和日益增长的金融服务需求之间的矛盾提供了思路和途径。

　　综合性、多功能经营有助于应对市场风险、提升经营管理水平。风险、资本、市值是现代商业银行的三大核心问题。从商业银行发展趋势看，有效解决这三大核心问题，需要经营的综合性、多功能。从信用风险看，如果资产配置过度集中于贷款，一旦经济波动，可能导致巨大信用风险。由于保险、信托、租赁等非银行金融业务的风险形成和盈利模式不同，受经济周期等因素影响的时间、波动程度也不同，可以有效分散风险。从资本约束上看，在监管政策日趋严格、信贷规模不断扩张、业务结构失衡等内外部因素的共同作用下，商业银行的资本缺口不断放大、资本补充能力受到外部限制，面临着前所未有的资本压力。而综合性、多功能经营既可降低信贷比重，优化资产结构，又可减少资本投入，最大限度地降低信用风险和市场风险，有助于商业银行内在价值的稳定增长。从利率风险看，利率市场化改革将对商业银行的客户、产品和收入结构产生重大影响，银行经营成本将不断增加，市场风险将不断加大，而综合性、多功能经营是应对各种市场风险的有效措施。

　　建设银行综合性、多功能经营具备较好基础

　　近年来，建设银行坚持以提升集团价值创造力为目标，以改革创新为动力，以“提升协同效应、市场公允、防范风险、集团一体化”为原则，加快综合经营平台建设，大力拓展业务领域，不断促进业务发展，不断提升综合化经营对集团的贡献，加快从单一银行功能向综合金融服务集团转变步伐。

　　综合性、多功能经营架构基本形成。截至2011年末，在银行金融领域，建设银行境内营业机构达13581个，在线运行自助设备45645台，较2010年新增5771台；投入运营自助银行10681家，较2010年新增1004家，若干企业年金和工程造价咨询中心等专业化服务机构已覆盖全国主要城市和百强县；累计开业私人银行、财富管理中心245家，建成个贷中心940家，小企业经营中心240家，完成7800家零售网点的二代转型推广工作，转型网点专职客户经理达到10482人，服务能力和客户满意度明显提升。在非银行金融领域，建设银行牌照种类丰富，先后设立建信基金、建信租赁、建信信托公司，以及在香港拥有从事投资银行业务的建银国际公司。2011年收购太平洋安泰保险有限公司51%的股权，更名为建信人寿保险有限公司，在四大国有银行中率先控股寿险公司。在特定领域和区域，以子银行形式设立了若干提供专业化和差别化服务的银行机构，包括中德住房储蓄银行、16家村镇银行及香港建行亚洲公司等。目前，建设银行已初步形成了综合性经营基本架构。

　　子公司业务发展势头良好。各控股子公司业务快速增长，资产质量良好，盈利能力明显提升。截至2011年末，境内外子公司并入集团资产近2000亿元，管理资产约2500亿元。其中，建行亚洲资产总额1091.94亿元，较2010年增长25.62%，实现净利润5.45亿元，较2010年增长11.68%，被香港《资本杂志》授予“2011资本卓越人民币服务大奖”。建银国际大力拓展IPO等传统投行业务，IPO项目数量和并购项目执行个数均居中资投行前列；证券经纪业务逆市增长，机构客户和非机构客户数量显著增加，2011年末公司资产总额173.98亿元。建信租赁资产总额360.23亿元，较2010年增长48.07%，实现净利润2.12亿元，较2010年增长24.71%。建信信托积极推进产品创新，设计发行了“财富通”“贷信通”等系列信托计划。公司受托管理信托资产规模1907.26亿元，较2010年增长188.91%，实现净利润3.29亿元，较2010年增长89.08%。此外，中德住房储蓄银行、建行伦敦、建信基金、建信人寿等业务发展也呈现出良好态势。

　　海外布局和业务拓展加快。目前已初步构建起多层次、多元化的海外机构网络，由一家完全专注于国内业务的银行转变为网络覆盖全球五大洲主要金融市场、与1045家境外代理行建立了业务联系、提供24小时不间断交易服务的国际性银行，业务范围涵盖批发业务、零售业务和投资银行业务。截至2011年末，建设银行在海外共有14家机构，包括中国香港地区、新加坡、法兰克福等地的9家分行，建银国际等3家经营性全资子公司及2家代表处，海外机构资产总额已达4431.88亿元。海外商业银行类经营性机构税前利润达21.09亿元，较2010年增长64%，不良贷款继续保持“双降”。

　　资产管理和私人银行业务初具规模。2006年以来，建设银行资产管理业务累计募集资金49656亿元，累计实现收入118亿元。2010年，建设银行资产管理业务的余额和收入在四大商业银行排名第二，银行收益率排名第一。形成“利得盈”“建行财富”“乾图”“乾元”等具较强市场号召力的品牌，培养了一批熟悉资产管理业务的专业人才。新兴投资理财业务快速发展，先后研发推出了信贷资产类、股权投资（收益权）类、并购融资类等门类齐全的理财产品以及城乡一体化、中小企业融资、保障房建设等大量特色理财产品。通过建银国际子公司，在业内较早设立了医疗、文化、环保、航空及优势资源等产业股权投资基金，募集资金超过120亿元。代销基金(含集合计划)、个人实物黄金销售分别实现收入27.35亿元和6.73亿元，均居于同业领先地位。截至2011年末，全行个人高端客户共计15万人，管理金融资产6734亿元；专业服务渠道体系初步搭建，已建成私人银行和财富管理中心245家，专业财富顾问、客户经理两千余人，并已开通私人银行电话服务专线和“财富交易”远程特色交易服务。建行私人银行业务秉承“以心相交，成其久远”的服务理念，践行“尊贵、私密、专业、稳健、便捷”的服务承诺，依托由私人银行与财富管理中心、贵宾电话服务专线及网上银行构成的多元化服务渠道体系，采取由1名客户经理、1名财富顾问、1名客户经理助理以及专家团队组成的“1+1+1+N”服务模式，致力于满足高端客户个人、家族及事业发展等全方位需求，发挥建行综合化、多功能经营优势，通过开放式综合产品服务平台，为高端客户提供以私人财富管理、综合金融和专享增值服务为核心的全面产品服务解决方案，在广大高端客户中已形成了良好的口碑。

　　投资银行业务实现跨越式发展。自2006年开展投资银行业务以来，累计创造中间业务收入527亿元，年均增幅超过78%。2011年，投资银行业务实现收入189.49亿元，较2010年增长36.26%，在中间业务收入中的比重超过21%。目前，建设银行投资银行已形成资产管理、财务顾问、证券承销、证券化四大业务板块。在财务顾问方面，创新推出了IPO、私募股权投资、上市公司定向增发、企业重组、附加收益权并购、买壳上市、期权投资等多种新型财务顾问业务，新型财务业务收入在财务顾问业务整体收入中的比重已经超过50%；以全面金融解决方案为载体，积极推动与政府机构、企业公司和个人客户建立全方位长期业务合作关系。证券承销方面，债务融资工具承销业务在同业中始终保持竞争优势，短期融资券累计承销量连续多年保持市场首位；截至2011年底，累计为大中小客户承销发行各类债务融资工具298.5只，发行金额达到8214亿元，有力地支持了国家建设和实体经济发展；积极参与产品创新，推出中小企业集合票据、非公开定向发行债务融资（私募债）工具等新型业务品种。证券化方面，建设银行是国内最早参与信贷资产证券化试点银行之一，在业内率先推出个人住房抵押贷款证券化产品，获得各方好评。

　　电子银行业务快速增长。截至2011年末，建设银行电子银行与柜面交易量之比已达206.72%，较2010年提高了65%；个人网银客户数达8454万户，个人网银交易量高达40.4亿笔，分别较2010年增长48.19%和40.78%；手机银行客户数为4695万户，增幅高达109.22%。在广州设立了国内同业中唯一的专业化电子银行研发中心，创新推出了手机到手机转账、短信约定转账、网银在线客服及企业“E商贸通”、网上招投标等一系列新产品；依托团购、秒杀、微博等营销网络平台，在同业中率先研发“E动终端”服务。在“渠道为王”的竞争态势下，电子银行业务已成为建设银行实现综合性、多功能经营的重要手段。

　　服务民生的力度不断加大。综合性、多功能经营为建设银行更好服务民生创造了良好条件。在服务小企业方面，截至2011年末，建成个贷中心940家，小企业经营中心240家，小企业贷款余额9137.58亿元，增幅24.60%，高于公司类贷款增幅12.80个百分点；小企业授信客户72091户，较上年新增10392户。在服务“三农”方面，涉农贷款余额10499.12亿元，增幅27.71%，其中新农村建设贷款余额316.47亿元。个人支农贷款增长47.40%至54.24亿元，重点推进种植业、养殖业支农贷款试点。在支持保障性住房建设方面，保障性住房项目开发贷款余额257.30亿元。在支持文化发展方面，“民本通达”金融服务持续推进，“文化悦民”产品迅猛发展，累计新增3037家文化领域客户。

　　建设银行需要进一步改善的方面包括：新的功能业务“产业化”不够，缺乏技术、机制、信息系统的强力支持；子公司、子银行及海外业务规模效益还有发展的空间，目前难以成为集团的重要补充；思想认识、人才储备还有大量工作要做；等等。

　　继续推进综合性、多功能经营的创新发展

　　随着建设银行综合经营的深入推进，需要在经营平台架构、管理体制、制度机制、产品渠道、风险防范、IT系统和人才队伍等方面进一步创新发展。

　　拓展经营业务领域。一是加快拓展新的经营领域。在海外市场，按照“服务整体、跟随客户和稳健发展”的战略要求，通过自设机构与投资并购相结合，扩展经营覆盖区域；投资并购将重点考虑中资企业“走出去”较为集中、与我国投资贸易往来密切、经济发展前景良好、建设银行在经营管理上具有一定比较优势的新兴市场国家和地区，逐步完善全球网络布局。在国内市场，重点推进与资本市场和大宗商品交易市场相联结的经营平台建设。二是做大做强已进入的行业和领域。通过投资并购，迅速在已设立机构且发展潜力大的境内外地区扩充客户基础和网点规模，进一步做大做强保险、基金、信托等子公司，实现规模效益。三是加快银行业务与非银行业务整合。对互补性较强的业务、产品进行整合，形成母子公司金融产品和服务的有机体系，形成较为丰富的产品线，“一站式”满足客户多元化的需求。四是加快业务创新。积极探索银信合作转型的新模式，拓展低资本消耗业务，挖掘金融股权投资机会；加快完善中小企业租赁业务试点，探索厂商租赁和经营租赁业务新模式。

　　加快经营的运行机制建设。一是建立综合性经营的协同联动机制。各部门将与子公司结为战略合作伙伴，各子公司对口联系的业务部门以及支持保障部门，共同研究解决经营发展中的重大问题，确保集团战略实施的一致性，提升对子公司业务的支持、保障和服务能力。二是建立业务部门之间协同责任机制。从渠道、客户、产品等维度明确前台部门联动责任，提高协同意识，以依法合规、市场公允为前提，同等条件下优先选购和销售子公司的产品和服务。中后台部门与子公司在信息、风险、技术等方面开展共享，整合集团资源，实现成本节约的协同效应。三是建立协同执行的计划、考核与奖惩机制。将战略协同指标纳入条线KPI（关键绩效指标）和分行KPI考核体系，不断提升产品覆盖度、客户渗透率。四是建立子公司之间协同和资源共享机制。实现客户交叉推荐、境内外服务对接、产品服务互补、信息资源共享。

　　完善管理的科学架构。一是完善子公司治理结构。尊重子公司独立法人地位，按照依法合规原则，履行控股股东的管理职责，在制度流程上进一步完善公司治理结构，使得“三会一层”各司其职、相互配合、有效制衡，进一步提升派出子公司人员的履职能力。二是建立健全集团管理架构。从而使得总行子公司归口管理部门，各业务部门及人力、财务、风险等中后台部门职责清晰、分工明确、协调一致。三是改进子公司绩效考核体系。子公司及海外机构的市场地位应与建设银行相匹配，盈利水平处于业内较高水平，投入产出比有明确的投资回收目标，ROE、ROA水平应与集团水平一致。对此，要明确工作目标，落实集团战略，强化激励约束，确保子公司利益与集团战略目标的一致性。

　　健全综合性经营风险管理体系。一是集团建立科学的风险偏好准则，各条线、境内外分行、各附属机构等均应以此为基准，将经营目标与风险偏好有机结合，充分体现股东的价值取向和安全性要求，有效提升经济资本的使用效率，促进绩效增长和战略目标实现。二是建立完善全面风险管理体系。要充分发挥董事会职能作用，统筹协调各部门、条线、子公司落实全面风险管理要求，将系统性风险、国别风险、战略风险、声誉风险及并表风险等纳入统一的风险管理体系中，开发计量工具，完备管理方法，规范报告体系，统筹整合各类风险，提升集团整体风险管控能力。三是加强内控与合规管理。建立健全自上而下、整体实施、逐级履行的集团内控组织体系。四是认真落实分业监管的有关要求，严格执行监管部门的监管标准，构建跨业风险交叉传染的防火墙。要从业务关系、股权关系和品牌声誉关系等源头上构建稳固有效的防火墙，防止风险在集团内部不同成员间隐藏、转嫁和传染。

　　加快人才队伍、信息科技和企业文化建设。一是加快专业人才的培养。一方面要积极引进投资银行、证券、信托、保险、资产管理等专业人才；另一方面，要在集团层面及所属子公司，加快锻炼和培养精通跨境、跨业运作的综合化经营专业人才。二是通过“新一代核心系统”建设，建立统一集中的信息技术平台。充分考虑母子公司战略协同对客户和渠道资源的共享、产品交叉销售和中后台支持等需求，更新或升级现有的数据库，实现集团及其子公司整体范围内的数据大集中，并建立综合性经营的业务、财务和风险管理系统，统一管理各类信息，实现实时监控。三是加强企业文化建设。通过学习教育、激励约束、典型引领、开展活动等，着力培育建设银行的核心价值理念和员工良好职业操守，为推进综合性、多功能经营提供精神动力和文化支撑。