— 核电秦山联营有限公司第四任董事长赵宏访谈录

　　赵    宏：在中国核电发展进程中，举得最高的大旗是核电国产化。在这面大旗下，有一位长者近20年来一直马不停蹄地冲杀在核电建设第一线，他便是现任中核集团公司顾问兼核电秦山联营有限公司的董事长——赵宏。   19 8 6年，秦山一期工程发生“杜拉”事件之后，国务院领导亲自点将，令时任核工业部副部长的赵宏同志赴秦山现场坐镇指挥，兼任工程总指挥，一干就是5年多。秦山一期并网发电之后，他未曾卸甲稍息，又催马上阵赴巴基斯坦，任恰希玛核电项目的董事长。该工程尚未投产，又挥师东进，接任张华祝同志担任核电秦山联营有限公司董事长。
     
　　在中国核电发展过程中，举得最高的大旗是核电国产化。在这面大旗下，有一位长者近20年来一百马不停蹄地冲杀在核电建设第一线，他便是现任中核集团公司顾问兼核电秦山联营公司董事长——赵宏同志。
                            
　　1986年，秦山一期工程发生“杜拉”事件之后，国务院领导亲自点将，令时任核工业部副部长的赵宏同志赴秦山现场坐镇指挥，兼任工程总指挥，一干就是5年多。秦山一期并网发电之后，他未曾卸甲稍息，又借马上阵赴巴基斯坦，任恰希玛核电项目的负责人。该工程尚未投产，又挥师东进，接任张华祝同志担任秦山二期的董事长。
     
　　如果说，中国核电国产化在发展中曾遇到过多少坎坷，赵宏同志就遇到过多少风雨。20年来，他把人生与核电国产化紧密地熔铸在一起。
     
　　记者曾多次采访过赵宏同志，他总是不苟言笑，严肃冷穆的表情，令人有敬畏之感，同时也能感受到他肩上的压力。唯独此次采访，他不时发出爽朗的笑声。从轻松的表情中，记者自然能推测出秦山二期工程目前一切顺利。
     
　　回忆在秦山二期任董事长这几年的工作，赵宏同志说，他接任二期董事长时，正是二期最 困难的时期。工期严重滞后，国家投资迟迟不能敲定。“所以，我到二期，主要做了两件大事，一是协调各方，千方百计抢回施工进度，二是重新精确地计算投资概算。”
     
　　赵宏说，当时工程工期拖延，主要是因为图纸设计滞后造成的。按一般规定，开了正式浇灌第一罐混凝土，相应的图纸设计应该完成50％左右，而1996年6月开工时却远远达不到这个要求。开始阶段，由于打底板、做安全壳筒体的下半部分，工程进展还很顺利。但到了1997年特别是到了1998年，图纸严重滞后的问题就凸现出来了，施工单位几乎是天天等图纸。
   
　　赵宏同志分析，图纸严重滞后现象有两大原因：一是设备采购周期比较长，不能及时把技术资料、技术文件等提供给设计单位。二是设计院的设计工作抓得不紧，没能够充分利用从初步设计批准到开工的3年半的时间多出一些图纸。因为并不是所有的图纸都需要等设备厂家的技术资料。
   
　　第二个大的问题是投资问题。1997年，联营公司按照国家计委对在建重点工程进行概算核定的要求，向计委报出概算，其核定数为168亿元。计委于1998年底对概算进行审查后，联营公司又对概算进行修正，结果为158亿元。而国家计委最后批准的投资是148亿元，当时面对这个数字，我们不敢承诺按国家计委批准的投资能够把秦山二期建成。
   
　　我一接任董事长，就面临这两个严重问题，到底怎么办？当时大家心里都没底。如果说，自  19 9 6年 6月开工，   7 2个月建设期，   2 0 0 2年 6月1日必须满功率运行。而在1997年到1998年，实际工期与计划相差太多。怎样把工期争取回家，是个很大的问题。
   
　　对此，我采取多方面协调的办法。首先确定问题，然后设法把图纸设计工作赶上去。当时的问题，既有设计本身存在的一些问题，也有工作效率问题，还有设计院之间协调的问题。我一个院一个院去督促、去协调，我到设计院去了多次，不仅找院长，找室主任，还找组长，详细地询问有关情况。为什么你负责的这部分图纸还拿不出来，你还存在什么问题，我能解决的马上给你解决。有些技术问题，一时定不下来，没法设计，我依据自己的经验，让他按我的方案做，做错了，我负责，如果不做，你负责。当时处理问题不仅是要断，而且要承担风险。
   
　　我在协调设计院工作的同时，又协调现场各个单位施工，以及业主或经理部的采购情况和各施工单位的衔接问题，通过协调，确定了许多合同。开始时因国家投资额定不下来，各参建单位之间都没有合同。没有合同，就没有约束，不好检查。都是先干再说，干一段时间再给钱，根本谈不上控制总投资的问题。我在1998年，甚至到1999年，还在做这方面的工作。我个人认为，我这个董事长做的工作比较具体。最重要的是，我在抓这件事上花了非常大的心血。
   
　　合同确定下来后，就确定投资，开始计算工程建设需要的各种费用。如设备采购是多少，设计费是多少，土建安装费用是多少等，逐项分解下去。
   
　　如土建合同，因为图纸出得太少，没有实物量作参考。实际工程量是多少，是20万方呢，还是 2  5万方？工作量不确定，费用就定不下来。后来，根据秦山一期和哈希玛项目的经验，结合秦山二期的工程实际，找人参照性设定了一个实物工程量，依此来计算一个参考费用，最后再按实际工作调整，多退少补。
   
　　因为有了这样一个基础，设计费总的要花多少钱、施工费总的要花多少钱，我心里有数了。到1997年时，重大设备采购合同大体都定下来了，心里有把握了。由此，便一条一条地实算，到底需要投资多少。到1998年时，我们认为，148亿元投资额可以接受。这个造价与原来预算相差20亿。为什么可以接受？一是利率开始下调，财务费用有所减少。另外，我们认为资金运作也有一定空间。譬如，用短期贷款代替一部分长期贷款；尽量少沉淀资金，用多少，借多少，平方百计的压缩账面上的存款，减少利息支出，等等。通过复杂的工作，包括思想工作，也有具体的组织工作和行政措施，最后定下来这个数，这也是承担了很大风险的。
   
　　当我费了很多心思，把图纸和资金问题解决后，这个时候又出现了一个大难题。即，本来1999年 11月份要交给我们的 2号机组的压力壳出现了严重的质量问题，导致返工，到2001年12月30日才交货，拖了25个多月的工期。这对了程建设造成了非常严重的影响，因为压力容器是最核心的设备，没有压力容器，合成系统就形成不起来，好多系统都连不上。压力容器的拖延不仅严重影响了二期的进度，而且还直接影响了投资。多付4个亿利息，加上二期延期发电，损失约20亿元人民币。
   
　　面对这样的局面，我采取很多特殊的办法，千方百计往回抢工期。一是对施工单位来讲，你能做的事，尽量先做，等压力容器一来，就做好接口；二是想办法动员施工单位，通过奖励的办法，使施工单位在保证质量的前提下，24小时不间断抢工；三是其他后续的堆内构件、驱动机构、控制系统等等，都压缩原定问计划，使损失减小到最低水平。现在己赶回了14个月。
   
　　经过集团公司、二期董事会以及二期所有参建单位广大员工的共同努力，就目前来讲，已取得了良好的成绩。第一，己运行的1号机组是不错的，负荷因子比较高，去年取得了良好效益。2号机组还有提前的可能性，再努力，还可以再争取点时间回来，把损失减少到最小。第二，总投资144亿元可以完成这个工程。可以有把握地说，2号机组比1号机组会更好一些。如果2号机组能在2004年4月1日商业运行，每千瓦造价可以达到1330美元／千瓦。这对即将启动的新的中国核电国产化项目会起到重要的参考作用。
   
　　通过实践证明，我们有能力自主设计、建造、运行、管理好核电站，而且通过我们的实践也说明，我们“以我为主”建造核电站的技术越来越成熟了。下一步建设百万级核电站，不仅可以进一步降低造价，工期还可提前到65－68个月。我相信，未来国产化的核电站将更加安全，更加经济。

资料来源：《核电潮》　　作者：杨志平    王晨香