国投：以改革之策放大资本之力

　　央企中有一家特殊企业：23年前接收国家基本建设基金形成的股权资产，开始做投资生意。在没有行业依托、没有可供借鉴模式的情况下，不断解放思想、改革探索，成功在市场洗礼中锤炼成为服务国家战略的投资能手。今天，这家企业管理的资产已经超过5300亿元，是初建时的70多倍；创造的效益也由初期的亏损转变为2017年盈利182亿元。这家企业就是国家开发投资集团有限公司。

　　从替补角色到投资领域排头兵

　　作为我国投资体制改革的产物，国投既是国企改革的试验场，又是中国经济转型的一个缩影。

　　1995年5月5日，国投在投融资体制改革的大潮中应运而生。成立初期，划分到国投的资产“多小散差”，许多项目资不抵债、收不抵支。国投提出“站稳脚、小起步、抓住时机再迈步”的思路，坚持“拾遗补缺、谨慎从事”的原则，严格界定业务范围，保证项目开发少而精，不断增强公司的内外活力。

　　2003年，国投“二次创业”大幕开启，提出“五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流投资控股公司”的战略目标。10年来，国投综合实力显著增强，资产规模和效益以年均两位数的增幅快速增长，实现了规模扩张和效益提升的良性循环。10年间，公司总资产增长了3倍多，利润总额年均增长30%，经济增加值增长9倍。企业从成立之初的“替补角色”，发展成为国有投资控股公司的排头兵。

　　党的十八届三中全会后，以国有资本投资公司改革试点为契机，国投掀起新一轮改革的热潮，加快创新发展，全力打造具有国际竞争力的一流投资控股公司，不断向高质量发展阶段迈进。从2013年至2017年的5年间，国投总资产从3113亿元增长到4936亿元，年均增长10%，利润总额从115亿元增长到182亿元，年均增长16%。

　　“投资要因时而变、因势而变。从传统产业向新兴产业转变，从国内向国外转变，从西部向中东西部全面发展转变，从低门槛向高门槛转变，从熟悉的领域向着市场关心的方向转变，从资产经营向资本经营转变，国投的改革与发展正是在这些转变中得以破题和孕育。”国家开发投资集团有限公司董事长王会生表示。

　　投资定位跟着国家战略走

　　在王会生看来，作为国有资本投资公司，就是用国有资本撬动社会资本投入到国家最需要的地方。“对于公司的定位，用一句话讲，就是要服务和服从于国家战略，国家战略往哪个方向走，投资就定位在哪里。”王会生说。

　　在四川雅砻江，国投进行滚动梯级流域水电开发，设计发电能力3000万千瓦。目前已经建成5个梯级，发电总装机规模达1470万千瓦，2030年前后将全部建成，真正实现清洁能源输送。在人迹罕至的新疆罗布泊，国投建成了世界最大的硫酸钾生产基地，从而使我国对钾肥的对外依存度从75%下降到40%。

　　有人把国投的成功归结于国资优势或运气好，但实际上从其诞生之日起公司就是自己在市场上“找食吃”，靠深入的调查研究养成独到的眼光。

　　“当未来全世界都在发展战略性新兴产业时，如果国投人只会挖煤、只会建电厂，那就是国投人的悲哀，所以必须加速转型。”王会生提出。近年来，国投加快布局清洁能源、养老产业、智能科技等战略性新兴产业和股权投资基金等领域。目前，这个曾经以传统基础产业为主的公司，已经把传统产业比重降到50%以下，新兴产业占比超过50%，其中金融服务业占比约为30%，先进制造业、生物工程、健康养老等产业占比超过20%。

　　成立之初，煤炭业务是国投的支柱产业之一。为响应国家供给侧结构性改革的号召，2016年8月，国投将其煤炭业务及相关资产移交给其他企业，成为第一家从煤炭业务整体退出的中央企业。2012年至2016年，国投通过市场化机制退出不符合发展方向和落后、过剩产能项目328个，回收的资金全部投向国家需要重点发展的行业和区域。

　　一流的投资公司，离不开一流的投资手段。国投运用兼并、收购、转让、置换等多种手段，积极撬动社会资本，切实提高国有资本投资运营能力。2017年7月，深圳华大基因公司在深交所上市；2018年5月，宁德时代新能源科技公司“登陆”创业板。这些高新企业快速发展的背后，都少不了国投旗下各类基金的身影。收购安信证券57%的股份，基本完成了除银行外的金融全牌照布局；并购英国红石能源及印尼万丹火电项目股权，实现了电力板块海外业务零的突破。截至目前，国投80%的项目是投资主体多元化企业，通过混合所有制实现了国有资本的引导作用。

　　从“管资产”向“管资本”蜕变

　　改组组建国有资本投资、运营公司，是新一轮国企改革的重要一环。作为首批改革试点企业之一，国投交出了亮丽的转型成绩单。

　　过去，国投的决策权多集中在总部，对子公司管得过多过细。对此，国投实施充分授权改革，将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等“能放则放”。同时注重发挥资本纽带作用，做实子公司董事会，由他们对决策终身负责。

　　“过去，很多投资项目的审批决策权都在总部，有时一个流程就得走一个月。现在，原本由总部决策的70个事项授权给了子公司董事会，我们的权利和责任重了，依赖心理也弱了，决策速度大幅提升。”国投电力负责人说。

　　火车跑得快，全靠车头带。国投确立了“小总部、大产业”的发展原则，管理层级一直保持在三级以内，总部部门由14个减少至9个，管理人员控制在仅230人左右。同时着重提升资源配置能力和资本运作能力，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。

　　投之大者，为国为民。国投以先进制造业基金、京津冀协同发展基金、科技成果转化基金等肩负起布局国计民生的重任。截至目前，国投管理的基金规模超过1600亿元，并持续发挥着资金放大和导向功能：企业拿出一块钱，最终在项目上体现为20倍的放大效应，实现了对产业的引导作用。

　　“有利于国有资本保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能——国投将沿着这样的路径和方向不断改革，把服务国家战略作为公司的首要目标，在重要领域和关键行业发挥国有企业的骨干作用。”王会生指出。

　　《光明日报》（ 2018年12月16日 01版）