推进事业单位改革，需要力度和决心。然而，当这项工作面对的是全国120多万个单位，4000万从业和离退休人员的时候，任何一个负责任的决策者都务必要三思而后行。与当年进行国有企业改革的形势相似，我国的事业单位改革也同样面临着时代的机遇和巨大的挑战，如何做好这项工作，不仅需要改革的勇气，更需要把握全局的能力。
如果说以2011年国务院发布《关于分类推进事业单位改革的指导意见》为标志，全国事业单位改革发起了“总攻”，那么在05到07年前后，江苏、陕西等省市部分事业单位的“先行先试”可谓改革的“开路先锋”，在通往总攻的道路上先趟了一遍“雷”。那么，改革到底改什么？先行先试行什么，又试什么？给其他省市什么样的启示？
转企改制 盘活资源
2007年，由西安多家剧团合并而成的西安秦腔剧院开始着手进行市场化改革，09年成立的西安秦腔剧院有限责任公司让“秦腔”这门传统艺术再次焕发了青春，不但成为知名的文化名片，也创造了巨大的经济效益。而在这之前，西安的秦腔演出院团的生存发展普遍很难。他们遇到的问题和全国许多事业单位一样，政府投入的不足常常让大家“吃不饱”，而“推一下、走一步”的被动经营理念和大锅饭式的分配模式造成人员涣散，缺少改革和进取的精神。西安秦腔剧院有限公司总经理雍涛说： “过去体制下，大家觉得自己是体制内的人，干和不干是没有区别的。改制后的机制我们有详细的考核，大家更加勤奋，更加在自己的事业上多用心，为单位创造更多的效益，同时也为自己找到更好的平台。”
同样处于西部地区的甘肃省杂技团和西安秦腔剧院一样，也走过了一条化茧为蝶，艰辛蜕变的历程。2007年起，连演员工资都发不出的甘肃省杂技团开始尝试走市场化的路子。2010年4月，甘肃省杂技团有限责任公司正式挂牌成立，转企改制试点工作取得实质性进展：工龄、职称高低被打破，多劳多得的分配机制、能进能出的用人机制逐渐形成；一批优秀的年轻演员走上舞台，担当主角；一线演职人员收入比过去翻了几番，仅去年一年，各项演出就达到了560场，收入一千多万元。甘肃省杂技团团长李林安说：“通过改革，确实使我们尝到了甜头，更加让我们有了信心吧。我感觉改革就是要动起来，不能一天到晚等国家政策，自己首先要做事，要有自己的作品，就要走市场深入下去。”
体制创新 回归公益
与西部省市文化院团改革遥相呼应的是东部地区的“大胆探索”。江苏省无锡市从2005年开始，以成立医院、学校等“管理中心”为标志，开始了对社会公益领域事业单位的管办分离改革探索。7年来，改革逐步深化、制度不断完善，积累了许多有益经验。
一个普通的工作日，无锡人民医院的就诊大厅里，前来看病的患者虽然很多，但是秩序井然。看到挂号处排起了长队，现场的医务引导员主动上前，引导部分患者使用医院新设的自动挂号付费机。
工作人员介绍说，这台机器不但可以自助挂号，还可以凭就诊卡和市民卡自助结算。免去了排队缴费的麻烦。无锡人民医院也是首家实行 “先诊疗后付费”便民服务新模式的公立医院。无锡人民医院新闻处长陈丙锡说，除了自身不断完善服务，无锡市医管中心也给了他们外部的推动力： 2012年锡市医管中心推出十大惠民举措，其中一项就是响应卫生部先诊疗后结算号召。在全市推行这种模式，按照医管中心要求，今年在全市市属大医院里要全面推广。
2005年底，无锡市在不增加人员编制、不增加财政负担的前提下，首批选择卫生、教育、文化、体育四个领域实施体制和机制的联动改革。相继成立了市医院管理中心、市学校管理中心、市文化艺术管理中心、市体育场馆和训练管理中心，2008年，又成立了市公园景区管理中心，将管办分离改革进一步拓展到公园景区、市政公用、广电和报业等领域。进一步理顺了政府、中心和事业单位的关系。管理中心作为政府办医、办学、办文化、办体育和办园林等职能的责任主体和所属国有资产管理的责任主体，负责管理所属单位的人、财、物等资源，改变了原来政府既管又办、既当运动员又当裁判员的状况，使公益事业办的更加规范、更加科学也更加高效。而最终从中获益的还是老百姓。
仅以全市总面积26万平米的各大体育场馆为例，体管中心成立以来，在没有财政增加补贴的情况下全面正常运行，无一闲置。体育场馆每天开放时间最长达17个小时，单次最低消费只需要4块多钱，去年一年前来锻炼健身的市民累计1000万人次，几乎是全市人口的两倍。无锡市体育场馆和训练管理中心主任葛恒显说：“完全躺在政府财政上肯定不行，庞大资产没有盘活，是巨大浪费。完全走向市场也不行，公益性的东西政府应该承担，完全民营化也不行，我们找到了第三条路，政府尽投资的义务，中心负责监管，能够进入市场的要实现市场化，根据需求提供公共服务。”
殊途同归的是，就在距离无锡100多公里的镇江，也比较早的开展了管办分离，提高能效的探索。镇江市人民政府副秘书长林枫在接受记者采访时，以市里的各大医院为例，详细解释了镇江改革的思路：
“主要目标是理顺关系、明确主体、分清职责、权力归位、各尽其责，同时激发公立医院自主经营活力，增强局域管理动力，释放自我发展潜力。所以我们做了几件事，一个是创新公立医院的管理体制，一个是建立法人治理结构，一个明晰了医院的权力。”林枫如是说。
归结来看，镇江公立医院改革的核心举措是分别围绕镇江市第一人民医院和江苏大学附属医院组建两大医疗集团。分别建立由政府相关部门代表、辖区卫生局负责人、医院院长、有关专家和医院职工代表为成员的两大医疗集团理事会和监事会。理事会做决策，监事会民主监督，共同推进医院发展。这样做使行政主管部门摆脱了大量日常性经营事务，更专注于全行业监督，更重要的是通过分权让权，激活了医院的内生动力，优化了资源配置。通过不同医院间科室的整合和资源的共享，使专的更专，广的更广。形成了1+1>2的效果。
镇江市人民政府副秘书长林枫说，改革最显著的结果就是医院运营成本和群众就医负担都有效降低。去年江苏康复医疗集团各医院医疗成本费用率同比平均下降3.52个百分点，百元化验收入消耗化验材料同比下降2.32个百分点。去年集团各医院平均每门诊均次费用138.57元，为江苏省最低，参保人员个人自付比例同比增长1%，远远低于镇江城镇居民人均可支配收入13.2%的增幅及消费性支5.9%的增幅。
仔细分析这些个案不难看出，全国范围内事业单位改革已经到了一个新的关键时期，而各地多年来的积极探索正印证了那句话“智慧在民间，智慧在基层”。从中央的高屋建瓴、运筹帷幄，到地方的大胆探索、先行先试，事业单位改革虽然仍会遇到各种困难，但已经是大势所趋，前途光明。陕西、甘肃、江苏等地的实践为全国事业单位改革树立了新的样本，其借鉴意义不张自明。为了同一个目标，我们应该倡导“八仙过海、各显其能”的精神，鼓励更多的地方大胆尝试，为全国事业单位改革的这盘大棋增添更多的子力。(记者肖志涛 雷恺 孟永辉 张磊)
