社群的边界和无边界

　　新浪潮之下，于企业而言，如何顺势而为?在以“社群崛起，新雇主经济的演进”为主题的高峰论坛上，多家最佳雇主分享了各自做法。

　　京东集团人力资源部副总裁刘梦透露，为了在一个庞大的体系里，让创新的种子真正地生根发芽。京东今年提出一个新的管理理念，在组织层面有三个关键词：授权、赋能和激活。在她看来，最重要最大的授权就是把它(业务)独立出来，让它有自己的预算，让它有自己的人才，让它有自己的市场费用等。在京东，只要公司非常重视的一些业务，就会被立马分拆出来，可能直接就向刘强东汇报，保证它有足够的创新空间和创新资源来孵化。

　　此外，在做所有的小闭环和小组织时，京东把市场、HR甚至一些公关人员等，都“闭环”到了一个事业部里，这就相当于一个小公司，能够让它快速调动资源和做决策。

　　面对最难招的人才——高端人才，刘梦的感触是，在对其管理方面，HR也要自我突破，再重新审视和自我颠覆。一些技术人员在加入京东时，并不着重去谈薪酬，而是突出看好京东的流量、数据等资源。而在上班形式方面，京东也不强调具体地点，而是赋予一定的弹性。这两方面是刘梦认为互联网公司在争抢高端人才方向最重要的方法。她还说，社群其实就意味着人才的创新，意味着应该用新的组织模式来激发人才发挥才能，以创造出新的领域。

　　不过，刘梦也强调，对不同的业务模式、不同的业务成熟阶段、不同的组织要进行不同程度的授权，也就是必须“找边界”，要不断地去观察风险，可能把原来的事前审批变成事后监控和事中提醒。

　　总结来说，找边界不是放开了不负责任、对风险不管控，而是换一种方式激发，换一种方式做风险管控。

　　而星巴克中国人力资源副总裁余华则认为星巴克在办公室(或称之为支持中心、后台)是无边界组织。她解释称，所有的组织做每件事情都离不开其他部门的支持，所以不能太条条框框。“我们的目的是要灵活的淡化职能的边界，而不是说这就是我要做的，我认为这是要淘汰的。”具体到打造匹配当下90员工的职场文化，可窥斑见豹。

　　90后已渐成职场“新势力”，他们的特质迥异于70后、80后，大众汽车集团申筱洁认为，90后有一个非常重要的特点：范儿也很重要。这意味着“不要让他们来靠近我们，我们应该更主要地去靠近他们。”另外很重要的一点是，90后的自我提升是整个workforce平均水平的一倍，也就是说这些90后是非常有上进心的一族。

　　这意味着需要适时打造符合90后的职场文化，挖掘他们的创造力。不过，申筱洁也提到，90后在学习方面需要更多的改进提升。那么，企业HR在可通过“混合式学习”，根据不同的课程、内容和人群采用不同的方法，提供适合90后员工提升的培训学习路径。

　　如何激发90后员工的活力，余华提到了几个关键词：平等、价值、有趣、成长。在星巴克，员工被称为“伙伴”。星巴克帮其90后的员工找到他们的人生价值。通过内部已形成的社区服务(CSR)文化，培养他们的价值观。从2010年至今，星巴克在中国提供社区服务50万小时，2016年发起了2688个社区服务项目，由门店经理或员工自发去做，共计有2.6万多名员工或其家人或顾客一起参与。

　　在星巴克，有很多有才华的人，他们选择星巴克是因为这里的工作“有趣”。而星巴克也努力挖掘他们的才华，挖掘出他们自身有趣的一面。星巴克还请来咖啡大师、红酒大师，为员工提供各种培训。星巴克在全世界有2万多家店，分布在全世界100多个国家，包括中国100多个城市。星巴克为90后员工提供出国、回家工作、交流学习等机会，帮助他们成长。

　　此外，星巴克力图营造人文温馨的家文化，为所有员工提供股票，他们不只是打工者，更是和公司一起成长的伙伴。

　　不难发现，无论是京东的“有边界”还是星巴克的“无边界”，一定程度上是相通的，都在灵活的适度“放手”，为员工提供相应空间。

　　论坛主持人《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军也表示，目前劳动力方式已发生了很大变化，一个以雇员为核心的新雇主经济已经到来，雇主和雇员之间更加平等、尊重。

　　不过，事物都有两面性。钮键军以《哈佛商业评论》中文版为例表示，如果企业组织结构扁平化、赋权化，杂志制作时可能会出现风险控制失控的状况，比如版面配置出现问题。

　　智联招聘CEO郭盛也表示了类似的担忧，并提出了相应建议。他说，“职场社群的概念，对企业来说是一个比较大的挑战，会出现“失控”的情况，京东和星巴克的做法为怎样通过组织和流程的方法来改变这种失控，提供了一定借鉴。面对推进职场社群带来的焦虑，真正地把社群落实到地，一定要充分考虑大家自己的心理状态，去克服其中的不确定性和焦虑，真正地放开手让年轻人干”。